現場の効果的・効率的プロセスの継続成長、組織が邪魔をしない責任と権限の明確化、そして第三者俯瞰支援のトライアングル戦略
「約束した金額と納期を守れそうにない」「計画通りに実行できない」「メンバを増員しなければ間に合わない」──これは多くの経営者が抱えている現実です。しっかりした規準・ルールや管理ツールがあるからといって必ずしも実行できません。現場の実行力を上げようとするだけでも上手くいきません。上司が良かれと思って介入しても結果的に現場の足を引っ張ることになります。第三者が俯瞰的に支援する仕組みを組み込んだ、プロジェクトの成功率を飛躍的に向上させる五大戦力を手に入れてください。
プロジェクトが失敗する真の原因とは？
- 要件定義が不十分
- 見積もり不良
- 計画不足
これらはプロジェクトが失敗する、混乱する原因の代表的なものです。これらによって引き起こされる問題を再発させまいと、防止策を考え徹底しようとしますが、同じことを繰り返してしまっていないでしょうか。それは、これらが表層的な原因に過ぎないためです。では、真の原因はなんでしょうか。
プロジェクトの成功を邪魔しているもの
管理職を含めた組織がプロジェクトの障害となっている可能性が高いことを知っていますか？
- 見積もり、計画のスタート時点で無理を強いる
- メンバを駒のように扱い必要な支援をしない、結果現場のモチベーションが下がる
- 真実を語らせない・知りたくない
- 組織の数字、成果、メンツを優先させる
この様な風土がプロジェクトに閉塞、忖度、粉飾を起こさせます。では、どうすれば良いか？
効果的・効率的なプロジェクト管理プロセスはあるか
プロジェクトを属人的なスキルに依存して進めており、標準的なプロセスが確立していない企業の場合、まずは現場に眠っている暗黙知を形式知化し、さらに企業ならではの強みを活かした効果的・効率的プロジェクト管理プロセスを確立する必要があります。
プロセスは継続的に見直されているか
プロジェクト管理のプロセスが出来上がっており、プロジェクトがいずれも成功している様に見え一見問題がなさそうでも、プロジェクトの内情をよく観察してみると最大限の効果と効率を得ることができていないということがあります。プロセスは随時見直していく必要がありますが、それを仕組み化されている組織はそうありません。
プロセスは実行されているか
そして大事なことに、しっかりしたプロジェクトの管理プロセスがあるからといって必ずしも実行できるとは限りません。規準・ルールや管理ツールが形骸化してしまっていたり、その実行を妨げるものがあるのです。それは、組織の風土・文化、あるいは上層部がプロジェクトに対しそのつもりはなくともネガティブな作用をしてしまうことです。
プロジェクトの足を引っ張る組織風土・文化
規準・ルールに沿って業務を行ってはいるが、初めからできない見積もりを出さざるを得ない。プロジェクトのスタート時点から無理な計画で始めざるを得ない。人間が駒のように扱われ、ヘルプを頼んでも必要な支援がされず根性論を振り翳される。真実を語れない・語っても真剣に扱われない。プロジェクトの成功やメンバの幸福よりも、組織の業績、成果、面子が優先される。結果、現場の担当者のモチベーションは下がり、プロジェクトが順調に進んでいる様に見せる。怒られないことが判断基準になる…。この様な組織風土・文化が陰でプロジェクトの成功を妨げてしまいます。
プロジェクトの成功率を上げるためのトライアングル戦略
プロジェクト成功率を上げるためには、組織に次の3つのエンジンが必要です。
- 効果的・効率的プロジェクト管理プロセスの継続成長戦略
- 上司が邪魔をしない責任と権限の明確化戦略
- プロジェクトメンターによる第三者俯瞰支援戦略
これら3つのエンジンがそれぞれが作用し合ってプロジェクトの成功率を上げていくのです。
プロジェクトメンターによる第三者俯瞰支援戦略
現場が効果的・効率的プロジェクト管理プロセスを実行できる、組織がプロジェクトにネガティブな作用を及ぼさず適切な支援を行う。これらは、既存組織における固定的役割の中では容易なことではありません。プロジェクトメンターという第三者の立場の有効性とその適切な人選を示し、第三者が組織の弊害を回避しながら俯瞰的・客観的に全体を見て仕組みづくりを支援します。
本セミナーにより得られるベネフィット
ベンダー企業経営者
- プロジェクト成功の仕組みを再構築し隠れていた利益を獲得できる
- 顧客をリードし信頼を獲得する自走運転の組織ができあがり経営者は経営課題に専念できる
事業会社経営者
- これまでベンダーに任せ切りだったプロジェクトを自社でコントロールできる
- 経営戦略の実現に直結したプロジェクト成果を上げられる
どうやってここに至ったか？
数多くのプロジェクト経験
当社代表は、大手企業で40年間に渡り、情報制御システム及びその製品の設計・開発プロジェクトに従事しました。
経験したプロジェクトには、NASA(米国航空宇宙局)と連携したものもあり、日本国内よりもずっと先を行くプロジェクト管理の仕組みに触れ知見を深めました。その後も企業内で経験した開発プロセス、プロジェクトの規準・ルールは日本を代表するレベルのものです。
プロジェクトそのものも、数名の体制で臨んだものから100名を超える体制のもの、3ヶ月の短期間のものから3年要したもの、官公庁の案件から民間分野の案件、一品もののシステムから量産品の自社製品まで、多種多様に渡って経験しました。組織を率いる立場では数々の混乱プロジェクトも経験しました。1年以上納期を遅らせることになったプロジェクトもありますし、会社の経営にインパクトを与えてしまう様な赤字プロジェクトも経験しました。
そういった経験から、うまくいかないプロジェクトの本質的要因というものも、単に表面的・建前的なことでなく、皮膚感覚で染み付きました。それらの経験を元に、企業における最後の約5年間に、数にして300 以上のプロジェクトの指導・支援を行いました。
仕組みを実行できない要因
プロジェクトが混乱に至る原因にはいくつもありますが、特に代表的なものは要件定義が不十分であることと見積もりの誤りです。しかし、それがわかっていても、混乱は繰り返されます。なぜ混乱が繰り返されるのか？ 経験から自分なりに掴んだことは、混乱の再発防止策や素晴らしい規準・ルールが定められていても、それを実行できないことがあるということです。なぜ実行できないのか？ 現場の力不足というだけでは片付けられません。そこには、規準・ルールの実行を妨げるものがあることに気付いたのです。
なぜ第三者俯瞰支援か
これまでこの様な現場を数多く経験してきたからこそ、今の時代にあっても同じことが繰り返される状況を何とかしたいと考えました。その何とかする解がプロジェクトメンターという第三者による俯瞰支援です。
プロジェクトメンターとは、現場の担当者の振る舞いや成果物を含め、プロジェクトを俯瞰的・客観的に見る立場にあります。加えて、上位層や経営者による権力行使、指揮命令から独立した立場にあります。プロジェクトが達成すべき目標、及びそれに携わるメンバの幸福感への支援を最優先のミッションとするのです。
このプロジェクトメンターの仕組みによって、是非現在の状況から脱してください。
プロジェクトの生産性
失われた30年と言われるのに加え、長い間日本企業の生産性は低いと言われてきました。プロジェクトにおいても、目標の達成には寄与しない、無駄と思われることに多くの時間が費やされているのが実態ではないでしょうか。
国内の中小企業数は企業数全体の99%を占めています。また、中小企業の従業員数は、全体の約70%に相当します。中小企業が効果的・効率的な仕組みの下でその生産効率をあげ、活躍し発展することが1980年代にはJapan As No.1と称賛された日本のカムバックにつながるものと信じます。その一助となるのが当社の夢です。
他の商品・サービスとの違い
多くの研修やツール導入は一時的に効果を感じることがありますが、長続きしません。本セミナーで解説することは「第三者の俯瞰支援を仕組みに組み込む」独自のアプローチで、効果が継続する体制を構築できるのが特長です。ここでしか得られない実務直結のノウハウを提供します。
よくある質問
Q：社員が実行できるか心配です。
A：全員が実行できなくとも、プロジェクトメンターという第三者により、実行を支援し徐々に浸透させていきます。
Q：導入しても形骸化しませんか？
A：まさに形骸化を防ぐために、第三者による俯瞰支援の仕組みを作り込みます。
Q：プロジェクトメンターはPMOとは違うのですか？
A：PMOの役割は企業によって異なりますが、プロジェクトメンターは経営層や組織の権力から独立し、プロジェクトの体制に寄り添った立場である点がPMOとの違いになると考えます。
プロジェクトの混乱を解消するには、現場任せのボトムアップだけでも、経営者の指導によるトップダウンだけでも上手くいきません。もう一つ、第三者俯瞰支援を組み込んだトライアングル戦略により、成果と利益を安定して積み上げる未来を築く機会を手にしてください。