No.11: 責任所在が曖昧な階層組織の弊害

　前回お話しした大企業病とは、組織が過度に保守的でネガティブな影響を及ぼしている企業体質・組織風土でした。命令系統が容易に反論を許さず上位下達で物事が決まり進んでいくもので、特に官僚的組織では、決裁できる立場の人まで到達するのに何段階も手続きを踏まなければならないという鈍重の極みです。

　この官僚的組織といえば、階層化されていることが象徴でしょう。この階層型組織が機能しない事例をお話しします。

　私が企業に勤めていたときのある職場でのことです。企業の階層は、社長－役員に続き、世の中の大企業ではよくありがちな括りを参考に、―J職―H職－B職―G職―K職としておきます。

　あるK職の下で、若手がレポートを纏めることになりました。このレポートは最終的にはJ職まで提出されるものです。K職以下、若手とそれを指導するベテラン技術者も含めて議論を重ねながら、G職からのフィードバックも受けレポートの初版を完成させました。

　次に待つのはB職を含めた関係者のレビューです。私もレビューアのひとりとしてレビューを行いました。このレビュー結果として、そもそもレポートのストーリー、構造を見直した方が良いということになってしまうことがあります。これはK職以下の現場にとっては大変です。

　それだけでなく、他の関係者のレビュー結果からは異なる意見も出され、K職以下は、こちらを立てればあちらが立たず、でなんとも調整が複雑になりました。それでも何とか折り合いを見つけ、多くの再検討時間を費やしてレポートの見直しを行いましたが、それで終わりではありません。

　J職に提出する前に、H職の目に触れるのです。H職はH職で、J職の手前自分の気になるところをフィードバックとして返してきます。K職以下は今度はこの対応です。これまでB職他のレビューを受けて見直してきた部分もあります。。

　この様な問題の本質はどこにあるのでしょうか？このレポートの責任と権限がどこにあるのかが不明確なまま始まっていることです。私は見るに見かねて、このレポートは、誰の署名で提出するのか聞いてみました。すると、G職までとのこと。それでは、レビューで受けた指摘はきちんと受け止めて検討することにしても、最終的な取捨選択はG職がやれば良い、ということで関係者の合意を得ました。

　実際には、致命的な指摘も含めてG職が取捨選択してしまうのは乱暴で、それだけですべてがうまくいくわけではないので、レビューのやり方、手続きまで諸々改善することにしたわけですが、大きな対策としては責任と権限の明確化にあります。多かれ少なかれこの様なことは、硬直化している階層型組織ではそこら中に発生しているのではないでしょうか。経営者からすると、知らない間に現場に疲弊が蓄積していくという状況です。これを読んだいただいた皆さんに、思い当たる節はありませんか？皆さんの企業内の責任と権限は適切に定義されていますか？権限委譲は進んでいますか？