提言
No.101: プロジェクトを止める判断新着!!
プロジェクトが一旦走り出せば、そのままゴールに向かって最後まで走り続けて欲しいと誰もが思います。そんな慣性の働いているプロジェクトを、止めた方が良いという様な事態になったとき、あなたは、そしてあなたの組織は止めるという選択肢を持ち得るでしょうか。一旦立ち止まるという選択肢を選ぶかどうかはともかく、プロジェクトマネージャやその上位者には、その様な選択肢も検討するという冷静さが必要です。
No.100: ルーチンの大切さ
プロジェクトには、日常業務と違ってルーチン業務がないかというとそんなことはありません。むしろ、ルーチン業務を取り入れることによってプロジェクトを安定的に進める効果があります。ルーチン業務は、一種のハートビートとなって、プロジェクトが日々刻々動いていることをメンバが実感できる効果を生み出します。それが自分自身の業務のリズムにもなり、一人一人にとってプロジェクトメンバである所属意識や一体感を生じることになるのです。
No.99: 気配りができているか
プロジェクトを成功させるには、よく練られた計画とそれに基づく実行を監視・コントロールする等テクニック面のスキルが必要ですが、結局実行するのは”人”であることを鑑みれば、如何に一人一人にその能力を発揮してもらうかというところに行き着きます。プロジェクトマネージャに現場で目を凝らして欲しいのは、メンバの表情や振る舞いに違和感を感じられるところがないか、ということです。
No.98: 顧客の継続的な便益を考えているか
顧客の便益は一過性のものではありません。プロジェクトは顧客が求める成果物を提供することで目的を達成し終わるかもしれません。しかし、その成果物はプロジェクト終了後も動き続けます。成果物は、プロジェクト終了時点だけで評価できるものではなく、その後何年もかかって評価され続けるという側面もあるものです。
No.97: 顧客の便益を考えているか
顧客から、こういったシステムを作ってほしいと言われ、言われた通りのシステムを作って納入する。しかし、顧客がそれで満足しているかどうかはわかりません。顧客から、こういったモノが欲しいと言われたときに、その目的を捉え、顧客の”便益”に目を向ける必要があります。それを考えて提案した結果、当初顧客が考えていた以上の便益をもたらすものになれば、顧客の評価はまったく違うものになるでしょう。
No.96: その体制でプロジェクトのゴールに向かえるか
プロジェクトの体制は、当然のことながら頭数だけ揃えただけでは意味がありません。量だけでなく、いやむしろ量以上に質が重要です。プロジェクトマネージャは、プロジェクトのメンバを自分の目で選択して、自分が納得できる、少なくとも妥協できる体制を整える責任を持つべきなのです。
No.95: その体制はプロジェクトの規模に合っているか
最初に十分な体制を確保しないままプロジェクトを始めると、起きることは不明点や問題点の検討の後回し、すぐにやらなくても良い作業の先送り。そして、プロジェクトの終盤に近づくにつれ、残件が蓄積され、繕いきれなくなって混乱が顕在化。プロジェクトのスタート段階で、PMにはこれで行けるという見通しを持てる計画を立て、それを実行するための体制を構築する責任がありますが、不十分な体制でスタートを切ることになるということは、その責任を果たしていないことになります。
No.94: 新加入メンバを教育できているか
あなたの組織、プロジェクトでは、新しく加入するメンバが、すぐ組織やプロジェクトに溶け込める様に必要な教育を実施できているでしょうか。PMがプロジェクトの共通情報として知っておいてほしいことを新しいメンバ一人一人に提供するという必要がありますが、当然PMが毎回このために時間を割いているわけにはいきません。新しいメンバに伝えたいことを資料に纏めておいて、見てもらうというのが最善です。
No.93: 問題解決の仕方を教育できているか
問題に対して闇雲なトライ＆エラーで解決しようとするケースをしばしば見かけます。
問題解決のアプローチが論理的でないのです。まず事実を確認し、事実から原因となる可能性のあるものを考えて、それを一つずつ潰していくという様な、基本的な考え方ができていないのです。それで良いわけはありません。
No.92: 情報を共有できているか
プロジェクトを成功させるために必要な組織活動の一つとして、全員のベクトルを合わせることは欠かせません。そして、ベクトルを合わせるためには、プロジェクト内の情報が適切に共有されていなければなりません。注意しなければならないのは、掛け声だけではチーム内の隅々まで適切に情報が共有されないということです。