提言
No.108: 約束を守れそうにないとき新着!!
プロジェクトが終盤に近づくにつれ、当初の約束期限を守れるのかどうかという判断はどんどん重みを増してきます。約束期限を守ることは大事であり、それに向かって邁進しているのですが、精神論だけでは期限を守ることができないのも、残酷な現実です。もちろん約束を守るために、できる限りの最善のアクションをとっていく必要がありますが、それでも冷静に判断すると守れそうにないという状況にあっては、それを正直に話すのが責任ある姿勢です。
No.107: キックオフの重要性
PMは、キックオフに臨むにあたり、これで行けるという計画をメンバに確実に理解してもらわなければなりません。そして大事なのは、PMとしての方針を明らかにすることです。ゴール、体制、指標、プロセスを機械的に説明するのはもちろん大事なのですが、それを実現するためにPMはこうしたい、こういう考えで進めたいということを熱量を持って語る場にしてください。
No.106: 三現主義を率先しているか
配下のプロジェクトの進捗に問題が生じており、PMの手に負えそうにない状況が見てとれた時、経営層または管理職のあなたは、自ら現場に足を運び、現物を見て、現実を把握するという、いわゆる三現主義を徹底できているでしょうか。組織を管理する者のその様な率先した姿勢は、プロジェクトの現場にも浸透するものになります。
No.105: パートナーに生殺与奪権を握られていないか
プロジェクトの体制を構築するのにパートナー企業を活用するケースはよくあることです。
ところが、プロジェクトのコアの部分をパートナーに依存してしまっているとしたら、その顧客の案件、またはそのシステムやサービスの生殺与奪権は、そのパートナーに握られている、ということに他なりません。
No.104: パートナーから事前に見積りをもらっているか
初めてお付き合いさせていただくことになったパートナーであれば、要求や条件を提示したうえで、見積り金額を出してもらうことになるでしょう。一方、むかしから長い期間お付き合いのあるところであったら、どうでしょうか。相手の能力、スキルも把握しているし、過去に仕事を頼んだときの単価もわかっているので、あらためて相手に見積り依頼をすることなく、勝手に見積もってしまうことがあれば危険です。
No.103: 目的を達成する文書を書いているか
プロジェクトによっては大勢の人が関わりますので、それらの人々に皆同じ方向を向いて仕事をしてもらわなければなりません。プロジェクトマネージャやリーダーが、全員に対して常に口頭で連絡や指示を伝え続けることは不可能です。そうすると、文書の形での伝達が必要になります。ならば、その文書は関係者全員に同じように理解し、行動してもらうものでなければなりません。
No.102: 評論家を増やしていないか
事業やプロジェクトに対して、物知り顔であれこれ言っている部外者がいないでしょうか。こういう人達が増えてくると、現場で実務を行なっているメンバに対して悪い影響を及ぼしかねません。プロジェクトに限らず、事業の現場では実行がすべてです。評論だけで実行が伴わない人は、できるだけ現場に影響を与えない様に手を打ちたいものです。
No.101: プロジェクトを止める判断
プロジェクトが一旦走り出せば、そのままゴールに向かって最後まで走り続けて欲しいと誰もが思います。そんな慣性の働いているプロジェクトを、止めた方が良いという様な事態になったとき、あなたは、そしてあなたの組織は止めるという選択肢を持ち得るでしょうか。一旦立ち止まるという選択肢を選ぶかどうかはともかく、プロジェクトマネージャやその上位者には、その様な選択肢も検討するという冷静さが必要です。
No.100: ルーチンの大切さ
プロジェクトには、日常業務と違ってルーチン業務がないかというとそんなことはありません。むしろ、ルーチン業務を取り入れることによってプロジェクトを安定的に進める効果があります。ルーチン業務は、一種のハートビートとなって、プロジェクトが日々刻々動いていることをメンバが実感できる効果を生み出します。それが自分自身の業務のリズムにもなり、一人一人にとってプロジェクトメンバである所属意識や一体感を生じることになるのです。
No.99: 気配りができているか
プロジェクトを成功させるには、よく練られた計画とそれに基づく実行を監視・コントロールする等テクニック面のスキルが必要ですが、結局実行するのは”人”であることを鑑みれば、如何に一人一人にその能力を発揮してもらうかというところに行き着きます。プロジェクトマネージャに現場で目を凝らして欲しいのは、メンバの表情や振る舞いに違和感を感じられるところがないか、ということです。