提言
No.115: ノーマルケースとワーストケースを分ける新着!!
プロジェクトが目標としているものに対して、条件を考えずにどんな時でも一定の結果を得るということを達成しようとしてしまっていないでしょうか。見積り段階や要件定義段階で、要求されるパフォーマンスを常時実現できると安易に考えてしまう、またはそういった観点が抜け落ちてしまうと、プロジェクトの終結段階になって大混乱に陥ってしまう怖れがあります。
No.114: 「まだ大丈夫」と思っていないか
プロジェクトを進めていると、想定した計画通りに進まないことなど日常茶飯事です。随時軌道修正しながら、計画をキャッチアップする、または計画を見直していくことになりますが、ここで注意しなければならないことの一つは「まだ大丈夫」と思ってしまうことです。
No.113: 現場のPDCAは回っているか？
P(計画)を十分チェックしないまま、むしろ丸投げ状態で現場に任せ、D(実行)が進みC(チェック)の段階になってから、おもむろに自分の能力アピールを始める管理者が存在します。後出しジャンケンなのですから、最強なのです。しかしながら、計画段階で何も言わずに、後から計画が拙かったと言い出す様では、管理者失格と言わざるを得ません。
No.112: 契約や発注をせずに作業を開始させていないか
契約をせずに作業を始める事態というのは、受託側だけでなく委託側にもそれなりのリスクが生じます。もし、いままで慣例的にその様な事態を当たり前と思ってしまっていた場合、あるいは良くないことと自覚しながら甘えてしまっていた場合、いつ何時逆襲にあることになるかわからないリスクを抱え続けることになります。
No.111: 契約や受注をせずに作業を開始していないか
悩ましい問題としてしばしば起こり得るのが、要求納期を考えるとすぐにでも着手したいのに契約や発注の手続きが遅れることです。原則として、契約や受注が済んでいないのに作業を開始してしまうこと、開始させてしまうことは避けるべきです。後で依頼者側社内都合により発注ができなくなった場合、当然ですが既に実施してしまった作業は受託企業側の損失となります。
No.110: 見積り業務を軽視していないか
プロジェクトが失敗または混乱に至る要因の一つに見積り誤りがあります。見積りとは、プロジェクトがスタートする前の、ある意味プロジェクトの鍵を握るものであるのに、一方でその作業に十分な時間を確保できていないのではないでしょうか。見積りは、プロジェクトの合間に片手間で作成できるものと思っていないでしょうか。見積りは、それ自体がプロジェクトと捉えて進めなければならないものなのです。
No.109: できないことをできると言ってないか
初めから勝算がないまま案件を引き受ける、プロジェクトを始めるというケースが残念ながら存在しています。誰かができないことをできると言ったことによって始めたものであるなら、それをしっかり振り返っておかなければ、同じことが繰り返されてしまいます。この様なことが起きるのは、組織にそういったことを誘発する、案に許してしまうという問題を内在しているからかも知れないのです。
No.108: 約束を守れそうにないとき
プロジェクトが終盤に近づくにつれ、当初の約束期限を守れるのかどうかという判断はどんどん重みを増してきます。約束期限を守ることは大事であり、それに向かって邁進しているのですが、精神論だけでは期限を守ることができないのも、残酷な現実です。もちろん約束を守るために、できる限りの最善のアクションをとっていく必要がありますが、それでも冷静に判断すると守れそうにないという状況にあっては、それを正直に話すのが責任ある姿勢です。
No.107: キックオフの重要性
PMは、キックオフに臨むにあたり、これで行けるという計画をメンバに確実に理解してもらわなければなりません。そして大事なのは、PMとしての方針を明らかにすることです。ゴール、体制、指標、プロセスを機械的に説明するのはもちろん大事なのですが、それを実現するためにPMはこうしたい、こういう考えで進めたいということを熱量を持って語る場にしてください。
No.106: 三現主義を率先しているか
配下のプロジェクトの進捗に問題が生じており、PMの手に負えそうにない状況が見てとれた時、経営層または管理職のあなたは、自ら現場に足を運び、現物を見て、現実を把握するという、いわゆる三現主義を徹底できているでしょうか。組織を管理する者のその様な率先した姿勢は、プロジェクトの現場にも浸透するものになります。