提言
No.105: パートナーに生殺与奪権を握られていないか
プロジェクトの体制を構築するのにパートナー企業を活用するケースはよくあることです。
ところが、プロジェクトのコアの部分をパートナーに依存してしまっているとしたら、その顧客の案件、またはそのシステムやサービスの生殺与奪権は、そのパートナーに握られている、ということに他なりません。
No.104: パートナーから事前に見積りをもらっているか
初めてお付き合いさせていただくことになったパートナーであれば、要求や条件を提示したうえで、見積り金額を出してもらうことになるでしょう。一方、むかしから長い期間お付き合いのあるところであったら、どうでしょうか。相手の能力、スキルも把握しているし、過去に仕事を頼んだときの単価もわかっているので、あらためて相手に見積り依頼をすることなく、勝手に見積もってしまうことがあれば危険です。
No.103: 目的を達成する文書を書いているか
プロジェクトによっては大勢の人が関わりますので、それらの人々に皆同じ方向を向いて仕事をしてもらわなければなりません。プロジェクトマネージャやリーダーが、全員に対して常に口頭で連絡や指示を伝え続けることは不可能です。そうすると、文書の形での伝達が必要になります。ならば、その文書は関係者全員に同じように理解し、行動してもらうものでなければなりません。
No.102: 評論家を増やしていないか
事業やプロジェクトに対して、物知り顔であれこれ言っている部外者がいないでしょうか。こういう人達が増えてくると、現場で実務を行なっているメンバに対して悪い影響を及ぼしかねません。プロジェクトに限らず、事業の現場では実行がすべてです。評論だけで実行が伴わない人は、できるだけ現場に影響を与えない様に手を打ちたいものです。
No.101: プロジェクトを止める判断
プロジェクトが一旦走り出せば、そのままゴールに向かって最後まで走り続けて欲しいと誰もが思います。そんな慣性の働いているプロジェクトを、止めた方が良いという様な事態になったとき、あなたは、そしてあなたの組織は止めるという選択肢を持ち得るでしょうか。一旦立ち止まるという選択肢を選ぶかどうかはともかく、プロジェクトマネージャやその上位者には、その様な選択肢も検討するという冷静さが必要です。
No.100: ルーチンの大切さ
プロジェクトには、日常業務と違ってルーチン業務がないかというとそんなことはありません。むしろ、ルーチン業務を取り入れることによってプロジェクトを安定的に進める効果があります。ルーチン業務は、一種のハートビートとなって、プロジェクトが日々刻々動いていることをメンバが実感できる効果を生み出します。それが自分自身の業務のリズムにもなり、一人一人にとってプロジェクトメンバである所属意識や一体感を生じることになるのです。
No.99: 気配りができているか
プロジェクトを成功させるには、よく練られた計画とそれに基づく実行を監視・コントロールする等テクニック面のスキルが必要ですが、結局実行するのは”人”であることを鑑みれば、如何に一人一人にその能力を発揮してもらうかというところに行き着きます。プロジェクトマネージャに現場で目を凝らして欲しいのは、メンバの表情や振る舞いに違和感を感じられるところがないか、ということです。
No.98: 顧客の継続的な便益を考えているか
顧客の便益は一過性のものではありません。プロジェクトは顧客が求める成果物を提供することで目的を達成し終わるかもしれません。しかし、その成果物はプロジェクト終了後も動き続けます。成果物は、プロジェクト終了時点だけで評価できるものではなく、その後何年もかかって評価され続けるという側面もあるものです。
No.97: 顧客の便益を考えているか
顧客から、こういったシステムを作ってほしいと言われ、言われた通りのシステムを作って納入する。しかし、顧客がそれで満足しているかどうかはわかりません。顧客から、こういったモノが欲しいと言われたときに、その目的を捉え、顧客の”便益”に目を向ける必要があります。それを考えて提案した結果、当初顧客が考えていた以上の便益をもたらすものになれば、顧客の評価はまったく違うものになるでしょう。
No.96: その体制でプロジェクトのゴールに向かえるか
プロジェクトの体制は、当然のことながら頭数だけ揃えただけでは意味がありません。量だけでなく、いやむしろ量以上に質が重要です。プロジェクトマネージャは、プロジェクトのメンバを自分の目で選択して、自分が納得できる、少なくとも妥協できる体制を整える責任を持つべきなのです。